#CCdigitalM: Mehr Umsatz und Profit

In Kürze: Digital Marktplaces werden immer wichtiger.
Doch wieviel kostet dies den Hersteller wie Nike und wie liebt dies Foot Locker?
Welche Risiken geht Nike, Ikea oder L’Oréal dabei ein?
Wir erklären einige der vielen möglichen Stolpersteine auf dem Weg zum Erfolg.

Dieser Beitrag ist der zweite vom DMV Competence Circle Digital Marketplaces, einer von fast 10 Competence Circles #ccDMV vom Deutschen Marketing Verband #DMV.
siehe auch: 2018 EU Datenschutz: Marketing und Digital Marketplaces

Events vom #CCdigitalM

1. Datenschutz 2018
2. Digital Marketplaces: Kennzahlen & Risk Management

In Russland werden heute erst ca 4% aller Einkäufe online getätigt.
Doch in der USA sind es schon 10%, UK 15% und in China sogar 17%.

Brian Kean, Leiter des internationalen Geschäftes bei Ulmart, einem der grössten Online-Versandhändler Russlands, wird wie folgt zitiert:

Amazon hat das E-Commerce Geschäft erfunden, aber jedes Land muss dazu sein eigenes Liefermodell entwickeln.

Wir denken diese Aussage liest sich etwas verfeinert wie dies:

Amazon hat das E-Commerce Geschäft perfektioniert, skaliert und internationalisiert.
Dabei spielen gute Infrastruktur, wie Lagerhäuser mit den Verkaufsprodukten, sowie eine perfektionierte Logistik für die schnelle Lieferung zum Kunden, sehr wichtige Rollen.
Grundsätzlich gilt: Je weiter der Weg zum Händler mit gut ausgebildetem und hilfreichem Personal, desto eher nutzt der Kunde E-Commerce.
Dabei können grosse Verteiler wie Walmart oder Migros ihre Läden auch in Kombination zum E-Commerce Angebot nutzen (z.B. fachgerechte Vorführung der Produkte, Abholung oder Retouren).

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Hier einige Definitionen für unseren Competence Circle
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_tta_tabs][vc_tta_section title=”Competence Circle” tab_id=”1492769353288-3819f3fa-8f4a”][vc_column_text]Der Deutsche Marketing Verband hat verschiedene Competence Circles.

Dazu gibt es eine White Papers Serie

• ISSN 2512-5842 (Print)
• ISSN 2512-5656 (Online)

Competence kann man definieren als Wissen und Schlüsselqualifikationen, welche wir besitzen. Diese ermöglichen es uns, effektiv im Business oder in einer anderen Situation zu agieren.

Warren Buffett (Sage of Omaha) meint, dass ein Investor oder Experte seine Strategie auf ein Gebiet (Circle of Competence) konzentrieren soll. Hier kann er sich mehr Wissen erarbeiten und dieses zu seinem Vorteil nutzen.

Buffett meint damit, dass wir die ökonomischen Eigenschaften eines Geschäftsfeldes sehr gut verstehen. Mit anderen Worten, wir mögen Kaugummi, Mähdrescher oder Rasierschaum in 10 Jahren anders einkaufen als heute. Doch entscheidend ist, ob wir dieses Produkt auch dann noch konsumieren werden.

Siehe auch: The best investor is one with dirty shoes[/vc_column_text][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Kunde” tab_id=”1492786254955-8fb39f7e-53e2″][vc_column_text]Wichtig ist hier, welche Art von Kunde wir bedienen, wie z.B.:

• B2B oder B2C oder sogar B2B2C; und
• private Kunden oder aber öffentliche Verwaltungen und Staatsbetriebe.

[/vc_column_text][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”E-Shop” tab_id=”1492769043567-027926e9-90f4″][vc_column_text]Immer mehr Firmen betreiben auch einen Online-Shop.

Hier gilt es die notwendigen Erfahrungen zu sammeln und sich eine Strategie zu überlegen, bevor man den Trend verschläft. Denn das Tempo in dem Unternehmen ihre Marktposition verlieren ist wesentlich schneller geworden.

Erkenntnisse und Erfahrungen können wiederum effektiv umgesetzt werden, um z.B. Produktdesign, Produktion und Vertriebsprozesse zu optimieren.[/vc_column_text][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Verkaufsansätze” tab_id=”1499149221145-7b8dd4ca-50f9″][vc_column_text] Für Unternehmen gibt es primär zwei Distributionsstrategien, die sie für digital Marketplaces nutzen können:

1. Vendor-Modell: Hersteller / Händler werden zum Lieferanten und verkaufen ihre Ware in großen Mengen an Amazon. Dadurch werden sie zum first-party seller – “sold by Amazon”, geraten dadurch aber in eine Abhängigkeit.
   Nach dem Verkauf wird Amazon Eigentümer der Ware und übernimmt Marketing, Verkauf, Preispolitik, Distribution / Logistik und Lagermanagement.
   Ein großer Nachteil ist, dass der Hersteller / Händler keinen Kontakt zum Kunden hat, er kennt ihn nicht.  Wenn dieser mit dem Amazon Service nicht zufrieden ist, fällt dies ggf. negativ auf die Marke / den Hersteller zurück.
   Wichtig ist auch zu wissen, dass man keine Kontrolle mehr über die Preisgestaltung hat.
   Buchverlage sind Beispiele für das Vendor-Modell, Amazon kauf das Buch und entscheidet über dessen Preis…
2. Marketplace-Modell: Das Produkt auf dem Digital-Marketplace wird direkt vom Hersteller / Händler angeboten. Es ist keine Verhandlung mit Amazon notwendig.
   Die Produkte sind sofort online. Kunden präferieren aber den Kauf bei Amazon direkt. Hinzu kommt, dass nur ein begrenztes Marketingprogramm verfügbar ist und Re-Pricing-Tools notwendig sind, um bei wettbewerbsintensiven Produkten den Kampf um die Buy-Box zu gewinnen.
   Vertrieb, Logistik und Kundenmanagement werden direkt vom Hersteller / Händler organisiert. Hersteller können diesen Vertriebsweg insbesondere nutzen und in direkten Wettbewerb zu den eigenen Händlern zu treten. Die Logistik ist auch als FBA (Fulfillment-by-Amazon) möglich. Insbesondere Amazon Prime ist nur mit FBA möglich.
   Beispiel ist medimops.de von momox GmbH, eine von vielen Anbietern, welche auf diese Weise gebrauchte Bücher auf Amazon verkauft.
   Ebenfalls nutzt dies Nike seit neuestem, siehe weiter unten im Blogeintrag für Details

Weitere Modelle sind möglich.
Selbstverständlich haben all diese Modelle verschiedene Kommissionsstrukturen (siehe Tabelle unten mit Details zu Apple Store, Google, Amazon, usw.).

Siehe auch  DMV Competence Circle Vertriebskanalmanagement – White Paper 1/17, ISSN 2512-5656;  Steenken, Sylvia & Schlottmann, Ralf (2017). Multi Channel Management in der Praxis. Ein Blick in die Umsetzung bei Kärcher, S. 3: Kooperation mit Amazon.[/vc_column_text][/vc_tta_section][/vc_tta_tabs][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Hier ein paar Erklärungen für unseren nationalen Competence Circle “Digital Marketplaces” des Deutschen Marketing Verbande(s) (DMV).

• unser Hashtag #CCdigitalM
• mehr zum Thema Competence Circles

Unten behandeln wir das Thema Suchmaschinen aber auch wie ein möglicher Ansatz eines erfolgreichen E-Shop ausschauen könnte am Beispiel L’Oréal, Kosten auf Digital Marketplaces sowie Schlussfolgerungen.

1. Google Suchmaschine: Marktdominanz 2017

Suchmaschinen sind sehr wichtige Player im E-Commerce Bereich, wie die untere Grafik zeigt.

Die obige Grafik mit Daten von der EU Kommission wurde von der FT erstellt.

Interessante Details zum digital Markt und Internet gibt es in der Pressemitteilung der Europäischen Kommission zu diesem Fall:

• nur 15% der Urteile gegen Firmen aus Brüssel hatten seit 2010 mit USA-Unternehmen zu tun.
• 90% des Search Traffik nutzt Google; das Unternehmen nutzt diese Machtposition, um Nutzer auf seinen eigenen Shopping Service umzuleiten.
• Die Untersuchung gegen Google dauerte 9 Jahre.

Weitere interessante Fakten sind:

• 2016 hat die Kommission Apple dazu verknurrt €13 Milliarden Steuern – Steuerrabatte welche Ireland dem Unternehmen gewährte – an Irland zurück zu zahlen.
• Im Frühjahr 2017 wurde Facebook mit €110 Millionen gebüsst, weil es sein früheres Versprechen, die Daten der Whats App Nutzer nicht zu nutzen, verletzt hatte.
• Amazon hat vielleicht eine langwierige Untersuchung, welche zu einer hohen Strafe führen könnte, im E-Book Markt vermieden.
  Trotz seiner fast monopolartigen Vormacht hat Amazon leise und unauffällig im Frühjahr 2017 eine neue Vereinbarung mit Verlegern abgeschlossen.

Waters, Richard & Toplensky, Rochelle (1/2 Juli 2017). FT Big Read. Brussels v Silicon Valley. Taking on big tech. Financial Times, S. 7. aufgerufen, 2 Juli, 2017 auf https://www.ft.com/content/7c0e1fb2-5d76-11e7-9bc8-8055f264aa8b

Die obigen Daten zeigen auf, dass einige Firmen eine immer mehr dominante Stellung im digitalen Markt erhalten.

Oligopole (d.h. viele Nachfrager stehen wenigen Anbietern gegenüber) sind nicht zum Vorteil von Konsumenten.

2. Der Tsunami: L’Oréal

Jean-Paul Agnon, CEO von L’Oréal wird 2022 zurücktreten, im jugendlichen Alter von 65 Jahren. Doch in der Zwischenzeit hat er noch sehr viel vor. Er sieht digital Marketplaces wie auch den direkten Online-Verkauf an Konsumenten als Tsunami für das Make-Up Business von L’Oréal.

Hier hat das Unternehmen eine jährliche Wachstumsrate von 8%.
Der Industriedurchschnitt ist 4% Jahreswachstum.

Seit 2010 hat die Firma 1.600 digitale und E-Commerce Experten eingestellt.

Das hat erfreuliche Auswirkungen auf den Direktverkauf im Internet. Letztes Jahr sind die Umsätze im Direktverkauf im Make-Up Bereich um ein Drittel gestiegen. Sie machen heute 6.5 % des Konzernumsatzes aus. Das Ziel ist, diese Prozentzahl auf 20 % zu erhöhen.

Das obige Beispiel von L’Oréal zeigt, dass Unternehmen sich damit beschäftigen müssen, wie die Preisstruktur im Multi-Channel Verkauf geführt werden kann. Denn hier müssen mögliche Konflikte zwischen Online und Offline vermieden werden.

Dabei spielen Mechanismen, die es ermöglichen, dem Kunden personalisierte Angebote und Pricing zu machen, eine wichtige Role.

Siehe auch:  DMV Competence Circle Pricing – White Paper 1/17, ISSN 2512-5656; Kolodziejczak, Christian (2017). Digital Pricing. S. 3: Digital Price Management und Price Setting.

Mit einer starken Marke wie z.B. L’Oréal oder Nespresso ist es vielleicht etwas einfacher, ausreichenden Traffik für den eigenen Online-Shop zu generieren.

Leider mussten jedoch einige Firmen schon erfahren, dass der eigene Online-Shop nicht immer die erwarteten Umsätze generiert. Dabei wurden vielleicht auch die Wachstumsziele nicht einmal ansatzweise erfüllt. Hier bieten digital Marketplaces vielleicht eine variable Alternative.

Doch auch auf digital Marketplaces reicht es nicht, einen Shop aufzumachen in der Hoffnung, dass einem dann sogleich die Kunden bildlich “die Bude einrennen werden”. Auch hier müsen wir einige Dinge beachten, um den Erfolg sicher zu stellen.

Einige der möglichen Knackpunkte, welche unsere Kostenanalyse vorab berücksichtigen sollte, sind unten in der Tabelle aufgeführt.

[mk_table title=”Immer dominanter im Digital Marketplace Umfeld:  Kennzahlen der ‘grossen 5’ in Mrd. $” style=”style1″]

Unternehmen	Umsatz im Jahr*	Börsen-wert
Alphabet Töchter von Alphabet sind solche wie das Breitbandinternet-Unternehmen Fiber, Google Suche, Werbung, Youtube, Maps, Play Store und Android. Googles App Store erhält im 1. Jahr 15% der Einnahmen. Dies gilt auch für die folgenden Jahre im Falle eines Abos (z.B. Game, Software und Content). Gebühren für Google Shopping, da sind die Kosten ca. 11% des Umsatzes. Nebenkosten fallen an für Dinge, wie z.B. die Optimierung von Keywords.	99	624
Amazon (mehr hier) Amazon besitzt Amazon Web Services (AWS), Amazon Logistics, Amazon Trade Counter, Amazon Pantry / Amazon Prime Pantry, usw. Beim Verkaufen über den Amazon Digital Marketplace zahlt der Anbieter schnell einmal 30% oder mehr des Gesamterlöses als Kommission je nach Produkt (weitere Angaben zum Thema von Amazon hier). Im Vendor-Modell (mehr Details, siehe Tabelle oben zum Competence Circle – Reiter Verkaufsansätze) kennt der Verkäufer die Namen der Kunden nicht.	143	461
Apple Auch Apple hat Firmen übernommen wie z.B. Beats Electronics, NeXT, Swell, Spotsetter und Beddit (“Wearables” Produkt, Schlaf-Tracker), usw. Apple App Store erhält 30% vom Verkaufserlös einer App. Im Falle eines Abos werden es nach dem 1. Jahr 15 % vom Erlös. Hier gibt es auch Kritik, dass es zu lange dauere bis Apps freigegeben werden würden. Für Updates im Falle einer Software gibt es kein Geld. Der Verkäufer kennt die Namen der Käufer nicht. Auch kostenlose Testversionen könnten nicht angeboten werden.	212	743
Facebook Zum Unternehmen gehören neben Facebook auch Instagram. Z.B. bei WhatsApp hat die Firma bei der Übernahme mehr als $40 pro Nutzer bezahlt. Fund Raising für einen wohltätigen Zweck kostet auf Facebook pro Zahlungseingang 4,3% Kommission an Facebook und 2,6% an Kreditkartenorganisation sowie eine $0,30 Gebühr pro Zahlung.	32	432
Microsoft Bekanntere Akquisitionen sind z.B. Beam, LinkedIn und Skype.	88	522

 

Notiz. Diese Daten sind gemäss Firmenangaben

*gemäss letztem Quartal = Frühjahr 2017 multipliziert mit 4.

[/mk_table]

Die obigen Erläuterungen zeigen klar auf, dass der Verkauf auf dem digitalen Marktplatz gewisse Risiken in sich birgt. Im Falle L’Oréal heisst dies, dass Unternehmen verkauft lieber über den eigenen E-Shop. Dieser erfreut sich dank Markenbekanntheit grosser Beliebtheit, anstatt sich auf digital Marketplaces zu tummeln.

Doch wie sich dies für ein B2B Betrieb darstellt, benötigt noch einige Analysen und Auswertungen. Diese werden wir in einem der nächsten beiden Blogeinträge diskutieren.

Hier das Video from Sascha (siehe Kommentar unten) welches wir 2017-07-98 diesem Beitrag hinzugefügt haben. DANKE.

3. Schlussfolgerungen: Nike packt es an

Die obigen Erläuterungen zeigen, dass sich der Verkauf über solche digital Marketplaces für Klein- wie auch Mittelstands- Betriebe anbietet.

Doch müssen wir uns im Klaren sein, dass nicht jeder digital Marketplace sich auch für unser Produkt empfiehlt. Es gibt bestimmte Plattformen wie z.B. Galaxus.ch (Teil von Digitec.ch – aufgekauft von der Migros) oder Brack.ch, welche sich für einen Hersteller von elektronischen Geräten empfehlen. Sie bieten auch den Kunden eine sehr grosse Palette von Produkten an.

Doch für jemanden, der künstlerische Produkte herstellt, ist vielleicht Etsy.com eher die Plattform, um seine Produkte anbieten zu können.  Ein “Gemischtwarenladen” wie Amazon ist dabei vielleicht weniger empfehlenswert.

Unser #CCdigitalM sieht hier aber noch einiges Erklärungspotential, dass wir in Kürze angehen wollen. Sind Sie dabei? Haben Sie:

• • • Interesse,
    • den Willen sich aktiv einzubringen und dafür
    • ein wenig Zeit zu investieren.

Wollen Sie mitmachen in diesem Competence Circle, Kommentar unten, wo Sie Ihr Interesse angeben, genügt.
Wir setzen uns mit Ihnen in Verbindung.

Der Online-Shop bringt nicht automatisch mehr Umsatz oder Ertrag. Nichtdestotrotz, wenn eine Marke es gut anpackt, wie zum Beispiel L’Oréal es tut und dafür in die Digitalstratgie investiert, kann es sehr erfolgreich werden.

Auch beim digital Marketplace kommt der Umsatz und Ertrag nicht einfach so. Wichtig ist hier ein digitales Vertriebskonzept. Zusätzlich ist die EU noch nicht soweit, dass alle Produkte ohne Hindernisse von einem Land in alle 28 Mitgliedstaaten verschickt werden können (siehe Beispiel unten).

Devolo Produkte können auf Amazon.de gekauft und an eine belgische Adresse verschickt werden. Von Amazon.co.uk nach DE ist es aber nicht möglich (siehe Screenshot oben).

Dies zeigt, dass digital Marketplaces für Händler auch Restriktionen beinhalten können, welche vom Hersteller und / oder Amazon durchgesetzt werden. Digital hat den Markt nicht unbedingt durchlässiger gemacht.

Lokale Marktrestriktionen können immer noch vorhanden sein (z.B. Amazon Prime von DE kann nicht in Belgien genutzt werden). Manchmal werden damit lokale Distributionsvereinbarungen geschützt. Da gibt es für die Europäische Kommission noch viel zu tun.

[vc_row][vc_column][vc_column_text title=”Amazon Kundenservice: Es geht ein wenig einfacher”]Die Umtauschbereitschaft von Amazon ist sehr gut.
Um in den Genuss dieser Dienstleistung zu kommen müssen wir uns jedoch durch einige:

• Menüs hangeln,
• Formulare ausfüllen,
• Vorfragen beantworten, und
• Belegnummern eintippen.

Wir zeigen Ihnen wie es einfacher geht… ohne alle diese Dinge.

[/vc_column_text][vc_tta_tabs][vc_tta_section title=”Amazon Call Back” tab_id=”1499183908896-d6970b7e-1882″][vc_column_text]Menschliche Ansprechpartner sind nicht so Amazons Ding.

Aber es gibt diese Möglichkeit, z.B. mit dem kostenlosen Rückrufservice.
Einen Kundenberater von Amazon bringt man über folgenden Direktlink dazu, sich zur Wunschzeit zu melden (icon unten anklicken).[/vc_column_text][vc_icon link=”url:https%3A%2F%2Fwww.amazon.de%2Fgp%2Fhelp%2Fcustomer%2Fces%2Fphone-popup.html%2Fref%3Dces_popup_phone|title:Phone-Back%20Customer%20Service|target:%20_blank|rel:nofollow”][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Amazon eMail – Kundenservice” tab_id=”1499183908927-6ef71719-52ad”][vc_column_text] Hier gibt es ein simples E-Mail-Formular ohne die üblichen Vorfragen.
Dann kriegen Sie das notwendige Formular im Browser und können ohne viele Formalitäten Ihre Anfrage einsenden. Die Antwort kommt auch relativ schnell.

Einfach Icon unten anklicken.[/vc_column_text][vc_icon link=”url:https%3A%2F%2Fwww.amazon.de%2Fgp%2Fhelp%2Fcustomer%2Fces%2Femail-popup.html%2Fref%3Dces_popup_email|title:Der%20Kundendienst%20von%20Amazon%20beantwortet%20Ihre%20eMail|target:%20_blank|rel:nofollow”][/vc_tta_section][/vc_tta_tabs][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row][vc_column][/vc_column][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row][vc_row cth_layout=”inspired_page_sec” el_class=”padding-bot60″][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]

3.1 Nike versucht es auf Amazon

Im Gegensatz zu L’Oréal will Nike es auf Amazon versuchen.

Nike hat vorerst nur in den USA ein Pilotprogramm gestartet.
Es versucht spezielle Produkte auf Amazon und Instagram zu verkaufen.

Doch wie wird diese Nutzung von Digital Marketplaces bei seinen grossen Händlern wie Foot Locker ankommen?
Wird dies die Verkaufszahlen von Foot Locker, Ochsner Sport und wie sie alle heissen beeinträchtigen?

Händler verkaufen Nike Produkte schon jetzt auf Amazon.
Doch Nike könnte zusätzlich zwischen $300 bis $500 Millionen in Umsatz machen dank Amazon.com in den USA alleine. Dieser zusätzliche Verkaufskanal sollte schon dieses Jahr ca. 1% des weltweiten Konzernumsatzes ausmachen.

Die Firma hofft ebenfalls, dadurch besser die Preise kontrollieren zu können und den Verkauf gefälschter Produkte über Amazon zu minimieren.

Was denkt Ihr?

4. Ihre Meinung? Diskutieren Sie mit

Quelle: #CCdigitalM: Digital Marketplaces – Mehr Umsatz oder Profit?

Aber was uns natürlich brennend interessieren würde, ist Ihre Meinung:

• • • Wie meistern Sie den digitalen Verkauf?
    • Was hat sich für Sie im Verkauf in den letzten 3 Jahren drastisch geändert?
    • Wie erreichen wir bessere Synergieeffekte zwischen Online- und Offline-Verkauf?

Wir freuen uns auf Ihren Kommentar, den Taina oder Urs natürlich beantworten werden.

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